前段时间，我担任了一个政府调研项目课题组的现场组长，调研了100家制造企业的智能制造发展情况，从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书、软件电子，还有创业孵化器，不一而足。仔细算来，这些年跑过的制造企业不知不觉已经有1135家了！
走得多，见得多，感慨也不少。尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功转型的企业有一些，但更多的是把自己玩死了。这些制造企业是怎么在转型升级中把自己玩死的？
巨婴病
在我走过的1000多家制造企业里，70%的企业都感觉四面楚歌。渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱等老办法维系已经不行了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！
于是他们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
工业4.0、cps、c2m、互联网 、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，他们一点都不陌生。然而当转进他们车间时，才发现乱七八糟、一塌糊涂，连20年前基本的精益生产都没有，如果你问一句，他们还会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”
这么说来，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，越挣扎勒得越紧。所以现在越来越多的制造企业发现，自己什么都不做反而活得好一些。这种看似的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，一些老板听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾，便豪掷千金。比如我见过一家做钢管的公司，口罩都舍不得给员工买，却投几千万元开发app互联网平台。但这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，跟他说什么他都认为是忽悠、不切实际。然后开始怨天尤人，高呼“实业难做”，企图让政府出手救助。
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。
这次调研的企业中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但我在车间用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业，后一家是北京的一家日资企业，老板是日籍华人，60年代才去的日本。
这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？
先说细节，这家日资企业，哪怕是维修车间的工具都摆放得整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他们都愿意贡献智慧。将细节做到极致，是企业全员参与的结果，是j9九游会官方登录的文化的力量。
但中国的很多企业往往觉得j9九游会官方登录的文化是虚的、无所谓的东西，管理是领导一个人的事，跟我们员工没什么关系，自然就变成空有架子没有实际。看似不差的两家企业，文化差了一点就差了十万八千里。
所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。
文盲病
去年走访一家做轮胎设备的企业，老板给我介绍自己转型升级的经验，讲了一堆“互联网 ”的理念，还加上了乐视贾跃亭的跨界颠覆生态化反理论，说自己正跟日本专家合作，做一家高端牛叉带有互联网思维的医院！
我二话不说，送给他一本《新华字典》，扉页上写了“转型”两个字，兄弟拜托，“转型”并不等于“转行”啊！结果证明他投资重金的医院不但没搞起来还赔了不少钱。
转型是指在自己熟悉的行业、熟悉的轨道上转变思维，实现创新；转行是以己之短攻人之长。一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而且只有专注于一个行业，才能发现行业中的痛点并找到有效的解决方法。
有人提出质疑，谷歌不也跨界去做无人汽车吗？但无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图像处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。所以不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
所以，并不是所有人都非要去搞什么互联网、云计算、大数据、人工智能，转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。
模式病
这几年互联网行业急速发展，某种程度上给制造企业带来一些不好的影响——迷信“模式创新”。
现在传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，而这些模式说到底其实就是“找个新渠道卖货”。线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做ip营销，c2c、c2b、c2m、o2o、oao……动不动设个小目标，砸几个亿建平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，而品牌的背后，归根到底还是产品，产品能不能给客户、给消费者以信任感。
比如我走访的另外一家德资企业——罗森伯格，一家典型的德国隐形冠军。它的规模并没有多大，其亚太工厂就生产一种汽车上用的连接器。这种连接器技术含量并不高，模式也很简单，即生产后卖给汽车企业。在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，但这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让人禁不住竖起大拇指。比如车间的电镀环节，一般污染较重，在北京都属于要尽量疏解的环节，但是它那里居然没有一丝异味，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。